De arbeidsmarkt voor technisch talent is krap. Hoe bieden bedrijven in de metaal- en technologische industrie het hoofd aan die uitdaging? Fors investeren in opleiding en ontwikkeling. Van ambitieuze kmo tot gevestigde speler, ze bewijzen allemaal dat je als lerende organisatie een streepje voor hebt. We verzamelden tips en inzichten bij vier bedrijven die een sterke leercultuur omarmen.

Veel bedrijven in onze sector komen handen tekort. Zoeken naar witte raven heeft weinig zin, structureel inzetten op leren wél. Zo versterk je niet alleen de competenties van je medewerkers, maar ook je organisatie zelf. “Werkgevers kunnen niet klagen over een tekort en tegelijk weigeren om zelf bij te dragen aan de oplossing”, stelt Lotte Van Seghbroeck (HR Officer E. Van Wingen). Die overtuiging delen ze bij CTESO, LVD en Aertssen. Vier verschillende bedrijven met één gedeelde ambitie: mensen laten groeien zodat het bedrijf meegroeit.

Verankeren in de strategie

De eerste les is misschien wel de belangrijkste: leren mag geen bijzaak zijn. Het moet verankerd worden in strategie, kernwaarden, manier van rekruteren. Hoe je dat doet, moet aansluiten bij je cultuur.

Die keuze neemt verschillende vormen aan. Sommige bedrijven vertalen het in een expliciete belofte, zoals Let’s grow together bij Aertssen. “Als mensen groeien, groeien wij als bedrijf”, zegt hr-verantwoordelijke Elke Defosse. Bij LVD hebben ze een eigen Academy opgericht (XP Campus) met een breed aanbod: van technische trainingen tot leiderschapsprogramma’s. Weer andere selecteren op leergoesting bij de rekrutering: wie niet gemotiveerd is om bij te leren, past simpelweg niet in de organisatie.

Belangrijk is dat je niet uitstelt tot de nood hoog is, maar anticipeert op toekomstige behoeften. “Als je wacht tot die ene grote order binnen is en dan pas mensen aanneemt, is het te laat”, aldus Rob Creemers (CEO CTESO). Dan komen mensen terecht in een hectische organisatie waar geen tijd is voor een degelijke opleiding.”

Een vooruitziende blik zorgt ervoor dat opleidingen geen losstaande initiatieven zijn, maar logische bouwstenen van bedrijfsgroei.

Leren door te doen

De tweede grote les: theorie alleen volstaat niet. De meeste ervaring doe je op in de job zelf, door dingen uit te proberen, fouten te maken, bij te sturen. Dat vertaalt zich in een bewuste keuze voor on-the-job learning als fundament van de leercultuur.

Aertssen hanteert de 70-20-10-filosofie: 70 procent van de ervaring doe je op in je job, 20 procent door te leren van anderen, 10 procent via klassikale opleidingen. “Leren door te doen draagt meer bij dan louter theorie”, stelt Elke Defosse.

De ene kiest voor intensieve trajecten, gevolgd door begeleiding via een peter of mentor. De andere gaat aan de slag met werkbanken voor praktische trainingen. “Medewerkers oefenen technische handelingen, zonder de druk van de ‘echte’ werkvloer”, aldus Lynn Vandenberghe (Recruiter & Talent Development Specialist bij LVD). “De ideale manier om mensen te motiveren om te ontwikkelen, ook zij die minder positieve ervaringen hebben met het schoolse leren.”

Wat al die aanpakken gemeen hebben? Mensen laten experimenteren. Een technieker met vooral mechanische kennis krijgt de kans om een elektrische kast aan te sluiten. Engineers groeien door naar projectmanagement door kleine projecten uit te proberen. “Als dat lukt, zorgt dat voor trots en tevredenheid”, zegt Rob Creemers.

Het mooiste bewijs van wat on-the-job learning op lange termijn oplevert, is misschien wel het verhaal van iemand die veertig jaar in hetzelfde bedrijf werkt. Eerst als elektricien, vandaag als salesengineer die de hele wereld rondreist. “Een fantastisch voorbeeld van wat je met on-the-job trainingen kunt bereiken”, benadrukt Michèle Dewulf (Associate HR Director LVD).

Open cultuur en vertrouwen

Als medewerkers zich veilig voelen om hun mening te delen en initiatieven te nemen, zijn formele trajecten soms overbodig. Er wordt niet gewacht op de jaarlijkse functioneringsgesprekken om iets aan te kaarten, er is ruimte voor spontane dialoog. ”Voor nieuwkomers is dat soms wennen. Ze komen uit bedrijven waar ze niks mochten zeggen. Maar ze voelen snel: hier kan het wel”, licht Rob Creemers toe.

Die open cultuur zie je ook terug in coachende leiderschapsstijlen, waarbij kennisdeling en betrokkenheid centraal staan. “Door actief te investeren in de groei van medewerkers, ontstaan er betere loopbanen en blijft talent langer aan boord”, beaamt Michèle Dewulf.

Sommige bedrijven gaan nog een stap verder en laten medewerkers hun job mee vormgeven. Bij E. Van Wingen noemt men dat ‘job crafting’. Mensen krijgen de kans om taken op te nemen die aansluiten bij hun interesses. “Dat leidt tot snellere groei en meer eigenaarschap”, zegt HR Officer Lotte Van Seghbroeck. “Een lasser gaat mee op pad voor interventies, een projectmanager neemt serviceverantwoordelijkheden op zich.”

Wat deze voorbeelden gemeen hebben, is het geloof in vertrouwen, autonomie en gedeelde verantwoordelijkheid. Drie elementen die een leercultuur duurzaam maken.

Oudere werknemers als brug tussen generaties

Slim gezien: oudere werknemers inzetten als trainers. Zo leren jonge mensen van doorgewinterde werknemers, terwijl die op hun beurt groeien door expertise over te brengen. “Iets kennen is niet hetzelfde als het kunnen overbrengen”, legt Phil Destoop uit. “Daarom volgen ze bij ons eerst train-the-trainer-opleidingen.” Mooi meegenomen: de ervaren werknemers zijn gerust dat hun werk in goede handen is als ze de fakkel doorgeven.

Bij E. Van Wingen kreeg een technieker na een arbeidsongeval een nieuwe rol als mentor. Andere bedrijven zouden hem misschien aan de kant geschoven hebben, E. Van Wingen zag in hem de geknipte begeleider voor nieuwelingen.

Die keuze illustreert een inclusieve filosofie: iedereen heeft waarde, ongeacht leeftijd of eventuele beperkingen. Het gaat erom de juiste rol te vinden voor iemands talenten en situatie.

Verder kijken dan de bedrijfsmuren

Bedrijven met een sterke leercultuur kijken voorbij de eigen muren. Ze zien het als hun maatschappelijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de vorming van toekomstig talent. Ze werken samen met scholen, halen stagiairs in huis, engageren zich voor duaal leren of ontwikkelen educatieve programma’s.

Zo organiseert Aertssen bewustmakingscampagnes rond de dode hoek, vooral in lagere scholen. Niet om met het bedrijfslogo uit te pakken, maar om iets terug te doen voor de samenleving. “Bovendien maken we jongeren warm voor de sector en tonen we hoe breed de mogelijkheden zijn”, stelt Elke Defosse.

Meten, evalueren en bijsturen

Hoe weet je of een opleiding werkt? Bedrijven hanteren verschillende methoden, met minstens één gemene deler: luisteren naar feedback. Dat gebeurt zowel formeel als informeel. Sommigen meten tevredenheid via vragenlijsten, anderen halen de meeste inzichten uit spontane feedback van deelnemers en hun leidinggevenden. Die laatste zien dagelijks wat een training op de werkvloer oplevert.

Tools zoals de Learnlog van mtech+ helpen om het overzicht te bewaren: wie volgt welke training, wat kost een opleiding, welke feedback geven deelnemers. “In de toekomst gaan we nog meer opvolgen hoe mensen de opgedane kennis in hun werk implementeren”, zegt Michèle Dewulf.

Bij bedrijven met een open cultuur komt feedback vaak vanzelf naar boven, zonder formele processen. Door formele en informele evaluaties te combineren, kun je opleidingen continu bijsturen. Niet één keer per jaar tijdens een evaluatie, maar doorlopend op basis van wat werkt en wat niet.

Zoek het niet te ver

De investering in leercultuur werpt vruchten af. Dat zie je zowel aan lage verloopcijfers als aan doorgroeiverhalen die leven binnen organisaties. Zoals dat van de kraanman die het tot CEO schopte. “Toen hij bij Aertssen begon, had hij alleen een zwembrevet”, lacht Phil Destoop. “Vandaag stuurt hij 800 medewerkers aan.”

Of iemand die van elektricien naar salesengineer groeit en de hele wereld rondreist. Of de technieker die na een arbeidsongeval mentor wordt. Zulke verhalen stimuleren mensen om leerkansen te grijpen. Ze tonen dat groei mogelijk is binnen de eigen organisatie. De oplossing voor de arbeidskrapte is dichterbij dan je denkt.

Best practices in vogelvlucht

Over de bedrijven

Het West-Vlaamse familiebedrijf LVD groeide in drie generaties uit tot een wereldspeler in plaatbewerkingsmachines. We spraken met Associate HR Director Michèle Dewulf en Recruiter & Talent Development Specialist Lynn Vandenberghe.

Aertssen groeide van grondwerkbedrijf in de polders uit tot een internationale groep met megaprojecten in infra, lifting en logistiek. Input kwam van Elke Defosse, hr-verantwoordelijke voor de groep, en Phil Destoop, businesslinemanager bij Aertssen Lifting.

CTESO startte in 2017 als nevenproject, stelt vandaag 24 mensen te werk en stak in 2024 de Unizo-award Beloftevolle KMO op zak. CEO Rob Creemers stond ons te woord.

Het Oost-Vlaamse E. Van Wingen zet noodstroomaggregaten en gespecialiseerde energietoepassingen in de markt. We staken ons licht op bij HR Officer Lotte Van Seghbroeck.